CRM 系统应用分析

善用 CRM 掌握核心客户

这两年， CRM （客户关系管理）已经成为了一个非常热门的词汇。对于这一概念的理解，目前

业界并没有一个统一的标准。 CRM 解决方案的理念领导者之一， SAP 公司全球执行董事 曾彼得

博士（ Dr. Peter Zencke ）指出：“尽管人们对 CRM 的认识各不相同，但是有一点显而易见，不

容置疑，那就是 CRM 决不仅仅是技术。它更主要是一种管理模式，因为企业的业务运营最终都要围

绕客户为中心，同时企业员工的思想认识也要围绕客户为中心而做改变。”

也就是说， CRM 是用一套软件来实现企业的管理思路和管理模式。面向客户，关心客户，一切

围绕客户为中心来运作，这就是 CRM 的本质。

CRM 全程创造企业价值

据调查：企业 80% 的利润来自 20% 的客户，而发展新客户所需费用是维持老客户的 6-8 倍。

如今，大多数企业都懂得这个道理，纷纷在说“我们要把最好的服务提供给最有价值的客户”。

但是，最有价值的客户在哪里？如何把握新老顾客？如何进一步提升客户价值？企业“以客户

为中心”是只停留于产品设计制造的层面？还是贯穿于企业的业务流程乃至战略的各个环节？ CRM

系统可以帮助企业解决这些问题，对不同类型的客户采取不同的战略，更快地适应市场变化。

CRM 系统的核心是客户数据的管理。曾彼得介绍说：“如果深入观察 , 你会发现 CRM 影响到

与客户交互作用的所有过程。”一般来说，一套 CRM 系统大都具备市场管理、销售管理、销售支持

与服务，以及对竞争对象记录与分析的能力。利用它，企业能够记录在整个市场与销售的过程中和

客户发生的各种活动，跟踪各类活动的状态，建立各类数据的统计模型，用于后期的分析和决策支

持，从而达到提高客户满意程度，提高销售额，降低市场销售成本，增加利润率的目的。

曾彼得指出，人们通常认为 CRM 与 ERP ( 企业资源规划 ) 及 SCM ( 供应链管理 ) 互不相关

，其实， CRM 不应当独立存在。它必然与企业后端的 SCM 紧密相关，从而保证 CRM 系统中每一张

订单能够在保证利润的前提下，有效及时地得到确认执行。每一笔交易的达成都有赖于企业后台的

支撑平台，即 ERP 系统，其中包括分销与运输管理、生产与计划服务、信用与风险控制、成本与利

润分析等。

曾彼得总结道：“ CRM 强调的是一切以客户为中心，企业所有的经营战略都是与客户互动的结

果，并致力于谋求与客户以及合作伙伴的长期关系。”

CRM 催生全面管理变革

CRM 系统实施起来很复杂，绝不仅仅是一个技术问题，安装一套软件而已。更重要的是管理上

的全面变革，包括企业文化、组织结构、业务流程、人员都要做变革，一切要真正围绕以客户为中

心的理念去实施。

普华永道咨询公司的首席顾问张蔚芸强调，从普华永道的经验来看，中国的企业要想成功地实

施 CRM 系统，尤其要注重管理意识和管理理念的更新。该公司的咨询顾问发现，国内不少企业都认

为 CRM 只是技术问题，其实这种认识非常片面。

举例来说，企业建一个话务中心，可以买一套非常先进的软硬件设备，技术改造是相对容易的

。但背后的业务操作事先是否对客户做了充分分析？具体来说，是否考虑到了针对哪些客户群？不

同的客户如何得到个性化的服务？后台如何归集客户的信息？对客户打进来的电话怎么进行跟踪 ?

企业中的各个部门，包括销售部门、市场部门、客户服务部门、物料部门、财务部门等怎么共享这

些信息？

显而易见，以上这些问题对企业来说，比建立一套信息系统难度更大。它是更深层次的变革，

整个企业的组织形式可能要进行调整，所有的员工都要改变意识去围绕客户服务。它是一个比较漫

长和痛苦的历程，只有对此作好充分心理准备和拿出应对措施，技术投资才能得到回报。

而事实上，不少企业往往只看到 CRM 系统表面的投资，即软件硬件和咨询服务上的投资，而没

有看到潜在的变革成本，比如所花的时间、精力、人力、物力。由于在管理意识、组织结构、业务

流程等方面没有做好准备，企业会碰到很多具体问题。比如没有改变员工的思想，导致并不是所有

的员工对待客户的态度都积极主动，又比如不知道怎么去收集客户的信息，或者掌握到客户信息不

知道怎么利用。

创智集团董事长丁亮认为，企业实施 CRM 碰到的最大困难还是来自管理。成功与否取决于企业

能否下决心规范管理，真正面向客户。其中最关键的因素又是企业的领导：领导者对于服务和满足

客户的紧迫性，认识到什么程度；领导者是不是有决心改革阻碍实施 CRM 的管理因素甚至弊端。

比如，有的企业原来的工作习惯不是很好，流程简单化，使得各部门之间不好协调。这些头疼

的问题真正影响到 CRM 实施的时候，领导者是不是有决心改变，能不能驾驭得了，解决得了。不少

时候，企业的领导者由于受到种种条件的制约，在管理上往往会妥协，会退后甚至放弃实施某一个

管理规则。

丁亮指出，中国企业的管理和国外同行有很大差异。国外企业的管理制度很严格，员工遵守规

则的意识很强，使得管理更简单。中国的企业管理规则定得不清晰，很多管理流程很随意，使得管

理变得很复杂，运行效率很低。

TurboCRM 公司的咨询总监李蓓进一步印证了这个观点。她介绍道，他们在帮助用户实施 CRM

时发现，企业中管理人员对规则的敏感和重视程度参差不齐。有时，即使软件提供了大量的报表和

统计，管理者还是习惯不断地开会；在企业设立绩效评估的时候，对工作状况的评定常常是感性的

“较好，工作态度认真”等，能够充分利用量化指标评定的还不多见。

而管理随意，管理流程变来变去，软件肯定对此无能为力，专业咨询公司给你定制的管理流程

形同虚设，因此没法帮你解决问题。唯一的解决办法是让管理流程标准化、简单化，而且要有一定

的强制性。

总之，企业领导必须认识到 CRM 是一种先进的管理方法，是提高管理水平的一个重要方面，而

且必须有相当的决心和实施力度来做好这个工作，面向客户变革的信念不能妥协。

CRM 毫不掩饰技术的重要

CRM 系统的实施，技术是基础，显然也不容忽略。

实施 CRM 系统，技术是否成功，主要体现在系统能否有效地协调运行。即技术能否解决复杂的

问题，最主要表现在 CRM 系统能否和原来的 IT 系统结合，能否和业务流程相结合。往往是这种协

调的能力不够，使得企业感到犹豫，甚至退却。丁亮说：“这是完全可以理解的，因为系统越复杂

，出的钱越多，风险越大，企业当然也越害怕。”

如果上马整套 CRM 系统，显然是一项庞大的工程。但是， CRM 也并不是想象的那么难。创智

集团 CRM 事业部副总裁鲁百年建议，中国企业引入 CRM 时应该“想大做小”。

“想大”是指要有宏观规划，设计好整体的发展框架。首先适应企业目前的环境，把系统最关

键的部分先设计好。同时注意所选用的 CRM 产品必须满足将来的可扩展性、延展性，必须考虑和今

后的发展衔接，看得远一点。

“做小”是说企业完全可以从小处做起，不要一开始就一下子全部实施改造。尤其是那些规模

不大，投资能力不强，本身ＩＴ技术也不强的企业，更可以先从简单的做起，一步一步实施，逐渐

地完善。比如先从销售系统做起，花不了太多钱，又能很快做成看到效益。有了销售数据，接着做

市场分析系统，再做服务系统。

根据普华永道的经验，还有一个问题特别要引起重视。那就是企业不要纯粹从内部来考虑问题

，而要围绕客户出发做改变，要深入研究自己的客户群，根据客户的希望并结合企业的战略规划去

确定 CRM 实施的目标。

一言以蔽之， CRM 的技术实施也要一切围绕客户为中心做改变，最终的成功要看客户对你的系统是

否满意。